Czym transformacja różni się od wdrożenia narzędzi?

Wdrożenie narzędzi zwykle zaczyna się od pytania „co wdrożymy?”. W tym roku 5S, w przyszłym SMED, potem może TPM. Każde z tych narzędzi jest dobre, ale wybrane bez związku z największym problemem firmy daje efekty punktowe.

Wyobraź sobie zakład, w którym przez rok porządkowano wszystkie stanowiska metodą 5S. Hala wygląda dużo lepiej, ale zamówienia nadal się spóźniają, bo wszystko czeka na jedną maszynę lakierniczą. Z punktu widzenia klienta nic się nie zmieniło.

Druga różnica jest mniej widoczna i dotyczy kierowników. David Mann, autor książki „Creating a Lean Culture”, szacuje, że narzędzia to mniej więcej 20% wysiłku w udanej transformacji. Pozostałe 80% to zmiana tego, jak na co dzień pracują i myślą przełożeni. To szacunek praktyka, a nie wynik badań, ale dobrze oddaje proporcje. Można wymalować nowe linie na podłodze w jeden weekend. Dużo trudniej sprawić, żeby kierownik zmiany codziennie sprawdzał, czy ktoś ich przestrzega.

Pięć pytań, od których zaczyna się transformacja

Nie ma jednego oficjalnego przepisu na transformację Lean. Różne firmy doradcze mają własne modele. Dobrym punktem odniesienia jest jednak model amerykańskiego Lean Enterprise Institute, który sprowadza transformację do pięciu pytań:

1. Jaki problem chcemy rozwiązać? Albo inaczej: jaką wartość chcemy dać klientowi i co nam w tym przeszkadza.
2. Jak trzeba zmienić samą pracę, żeby ten problem rozwiązać?
3. Jakich umiejętności potrzebują ludzie, żeby tę pracę wykonywać i dalej ulepszać?
4. Jak muszą pracować kierownicy? Jak często bywają na hali, jak reagują na problemy, jak wyglądają przeglądy wyników.
5. Jakie przekonania stoją za tym, jak dziś działamy, i które z nich trzeba zmienić?

Kolejność ma znaczenie. Zaczyna się od problemu, a narzędzia pojawiają się dopiero przy drugim pytaniu, jako sposób na zmianę pracy. Trzy ostatnie pytania dotyczą ludzi i zarządzania. To one decydują, czy zmiana przetrwa.

Jak to wygląda w praktyce? Model Leantrix

Leantrix prowadzi transformacje według własnego modelu, który nazywa LeanTrix Transformation Loop. Ma siedem kroków, ale łatwiej go zrozumieć, dzieląc go na trzy części.

Najpierw diagnoza i decyzja.

Zespół szuka miejsca, które ogranicza wynik całej firmy. Leantrix korzysta tu z teorii ograniczeń (TOC), która zakłada, że o wydajności całego systemu decyduje jego najsłabsze ogniwo. Potem zarząd wyznacza osobę odpowiedzialną za zmianę, z prawem do podejmowania decyzji, oraz zespół z różnych działów. Powstaje cel na rok do trzech lat, opisany jako wynik, który firma chce osiągnąć.

Potem praca w krótkich cyklach.

Duży cel dzieli się na etapy, z których każdy trwa najwyżej trzy miesiące. To podejście pochodzi z Toyota Kata, metody opisanej przez Mike’a Rothera: zespół określa, gdzie jest dziś i gdzie chce być na koniec etapu, a potem sprawdza kolejne pomysły w praktyce. Dopiero wtedy dobiera się narzędzia, takie jak Lean, TWI, Six Sigma, metody rozwiązywania problemów czy cyfryzacja. O wyborze decyduje to, co akurat blokuje postęp.

Na końcu ludzie i utrwalenie.

W firmie rośnie grupa osób, które potrafią same prowadzić zmiany. To, co się sprawdziło, staje się standardem. Zespół wyznacza kolejny cel i zaczyna następny cykl.

Według Leantrix cały program trwa zwykle od roku do trzech lat, a pojedyncze fale zmian od trzech do sześciu miesięcy. Jako przykład podają współpracę z Cooper Standard: osiem lat, 70 zakładów na czterech kontynentach. Rozwiązań nie kopiowano tam jeden do jednego, tylko dopasowywano je do każdego zakładu. Szczegóły znajdziesz w opisie tego projektu.

Co zmienia się w pracy kierowników?

Skoro większość wysiłku dotyczy zarządzania, warto pokazać, jak to wygląda na co dzień. W firmach, które przeszły transformację, zwykle powtarzają się te same elementy.

Stały plan dnia przełożonego. Kierownik zmiany ma zapisane, co i kiedy sprawdza. Na przykład obchód linii o określonej godzinie, przegląd tablicy z zespołem, rozmowa o problemach z poprzedniej zmiany. Dzięki temu nadzór nie zależy od tego, czy akurat ma czas.

Krótkie spotkania przy tablicy. Zespół spotyka się codziennie na kilka minut, na stojąco, przy tablicy z planem i wykonaniem. Rozmawia się o tym, co wczoraj nie wyszło i kto się tym zajmie. Problemy wychodzą na wierzch, zanim urosną.

Obecność na hali. Kierownicy wyższego szczebla regularnie przychodzą tam, gdzie powstaje wartość. Więcej o tym przeczytasz w artykule o Gemba Walk.

Tablica jest tu zwykłym narzędziem pracy. Z naszego doświadczenia przy projektowaniu tablic wynika kilka zasad. Powinna wisieć tam, gdzie zespół i tak się zbiera. Powinna być czytelna z dwóch, trzech metrów, bo przy spotkaniu nikt nie stoi z nosem przy tablicy. I powinna pozwalać na szybką zmianę treści, bo plan, wyniki i lista problemów zmieniają się codziennie. Jeśli aktualizacja wymaga drukowania i laminowania, po tygodniu nikt jej nie robi. Przykłady takich tablic pokazujemy w materiale o wykorzystaniu tablic w zarządzaniu zespołem.

Hala zmienia się z każdym cyklem

Transformacja trwa latami, więc hala nie zmienia się raz. Po pierwszym cyklu przesuwa się bufor przed wąskim gardłem. Po drugim zmienia się układ linii. Po trzecim magazyn dostaje nowe pola odkładcze.

Jeśli po pierwszym cyklu wszystko zostanie wymalowane na stałe, przy drugim trzeba będzie szlifować posadzkę. Gorzej, jeśli stare oznaczenia zostaną obok nowych. Pracownik widzi wtedy dwie linie i sam musi zgadywać, która obowiązuje.

Dlatego warto podzielić oznakowanie na dwie grupy.

Oznakowanie, które zmienia się rzadziej:

drogi transportowe, przejścia dla pieszych, znaki BHP, drogi ewakuacyjne. Część z nich wynika z przepisów i musi być czytelna przez cały czas. Tu warto postawić na farbę albo naklejki w najmocniejszej wersji. Trzeba jednak uczciwie powiedzieć, że jeśli transformacja zmieni przepływ materiału, drogi transportowe też mogą się przesunąć. Przy planowaniu przyda się nasz artykuł o minimalnych szerokościach dróg transportowych.

Oznakowanie, które powinno dać się łatwo zmienić:

pola odkładcze, bufory, tablice z wynikami, instrukcje przy stanowiskach. Tu lepiej sprawdzają się taśmy podłogowe, okienka podłogowe z wymienną wkładką i otwierane ramki na dokumenty. Gdy zmieni się układ, wymieniacie wkładkę albo przeklejacie taśmę, zamiast zaczynać od nowa.

Jeszcze jedna rzecz wychodzi dopiero po kilku cyklach. Każdy zespół wprowadza swoje oznaczenia. Pierwszy kupuje żółtą taśmę, drugi trochę inny odcień, trzeci używa niebieskiego do czegoś, co na sąsiedniej hali znaczy coś innego. Warto więc na początku ustalić jeden standard kolorów, znaczeń i materiałów oraz osobę, która go pilnuje. Jak taki standard przygotować, opisaliśmy w artykule Jak zaprojektować spójny system oznakowania w zakładzie?

Dlaczego transformacje się zatrzymują?

W artykułach o Lean często pada liczba, że 70% transformacji kończy się porażką. Warto ją traktować ostrożnie. Mark Graban, autor książek o Lean, prześledził, skąd się wzięła, i nie znalazł za nią rzetelnych badań. Wynik zależy głównie od tego, co ktoś uzna za porażkę.

Ciekawsze jest to, jak transformacje się kończą. Rzadko ktoś ogłasza, że projekt się nie udał. Zmiana raczej po cichu wygasa: spotkania przy tablicy odbywają się coraz rzadziej, wyniki przestają być aktualizowane, ludzie przestają zgłaszać problemy.

Przyczyny, które najczęściej wymieniają praktycy i badacze, są podobne:

• firma wdraża narzędzia, ale nie zmienia sposobu zarządzania, więc po zakończeniu projektu wszystko wraca do starych nawyków,
• kierownicy wracają do dawnego stylu pracy, bo przez lata właśnie on przynosił im sukcesy, a nowych zachowań nikt nie wzmacnia,
• zmiana zależy od jednej osoby, wewnętrznego lidera albo zewnętrznego konsultanta, i znika razem z nią,
• projekty nie są związane z wynikami firmy, więc przy pierwszych kłopotach zarząd uznaje je za zbędne.

Z naszej perspektywy pierwszy sygnał bywa bardzo prosty. To tablica, na której od dwóch tygodni wisi ten sam plan. Jeśli widzisz taką tablicę na swojej hali, nie potrzebujesz audytu, żeby wiedzieć, że coś przestało działać.

Od czego zacząć transformację Lean?

Leantrix zaczyna od rozmowy z zarządem i jednodniowego audytu. Jego wynikiem jest wskazanie miejsca, które najprawdopodobniej ogranicza wynik firmy, i rekomendacja, co zrobić dalej. Dopiero wtedy zapada decyzja, czy i jak prowadzić transformację.

Z naszej strony warto na starcie zrobić jeszcze jedną rzecz: udokumentować, jak hala wygląda dziś. Zdjęcia i opis obecnego oznakowania przydadzą się za rok, kiedy będziecie chcieli pokazać, co się zmieniło. Pomogą też zdecydować, które oznaczenia zostawić na lata, a które traktować jako tymczasowe. Taką dokumentację przygotowujemy podczas audytu zarządzania wizualnego.

Kto w czym pomoże?

Najczęstsze pytania o transformację Lean

Czym transformacja Lean różni się od wdrożenia Lean?

Wdrożenie zwykle dotyczy wybranych narzędzi albo jednego obszaru. Transformacja obejmuje całą firmę: zaczyna się od problemu, który ogranicza jej wynik, zmienia sposób zarządzania i trwa w kolejnych cyklach.

Ile trwa transformacja Lean?

Według Leantrix cały program trwa zwykle od roku do trzech lat i składa się z fal zmian po trzy do sześciu miesięcy. W praktyce transformacja nie ma daty końca, bo po każdym cyklu wyznacza się kolejny cel.

Czy transformacja Lean jest dla każdej firmy?

Leantrix kieruje ten program do średnich i dużych organizacji, w których decyzje o strategii i pieniądzach zapadają w Polsce. Mniejszym firmom często lepiej sprawdzi się szkolenie Lean Management prowadzone na ich procesach albo projekt w jednym obszarze. Jak takie szkolenie wybrać, opisaliśmy w artykule Jak wybrać szkolenie Lean.

Czy to prawda, że większość transformacji Lean się nie udaje? Popularne liczby, takie jak 70% porażek, nie mają solidnego źródła. Wiadomo natomiast, że zmiany najczęściej wygasają wtedy, gdy firma wdraża narzędzia bez zmiany sposobu zarządzania.

Planujesz zmianę w całej firmie?

Zacznij od rozmowy z Leantrix i audytu, który pokaże, co najbardziej ogranicza wynik firmy. Kiedy zmiany zaczną wchodzić na halę, pomożemy zaplanować oznakowanie i tablice tak, żeby nadążały za kolejnymi cyklami.