Wdrożenie lean zaczyna się zwykle od szkolenia. Zespół poznaje metodologię, rozumie marnotrawstwo, widzi, gdzie można poprawić przepływ. A potem wraca na halę i napotyka tę samą przestrzeń, co przed szkoleniem. Narzędzia leżą gdzie popadnie, strefy są nieoznaczone, informacja o statusie procesu mieszka w głowie kierownika zmiany.
Wiedza jest, ale warunki do jej stosowania nie.
Stworzenie dobrej instrukcji stanowiskowej to poważna robota. Ktoś musi przejść przez proces krok po kroku, wychwycić wszystkie istotne szczegóły, zapisać je w sposób zrozumiały dla osoby, która robi to po raz pierwszy. To wymaga czasu, wiedzy i zaangażowania.
Zdarza nam się słyszeć opinie, że oznakowanie na hali to ładna teoria. Że palety i tak nie trafiają do wyznaczonych stref, że kącik czystości wygląda dobrze na zdjęciu, ale w praktyce niewiele zmienia. Jest w tym ziarno prawdy, ale dotyczy sytuacji, gdy oznakowanie lub szkolenie pojawia się osobno, bez drugiego elementu.
Trwałość taśmy podłogowej zależy przede wszystkim od przygotowania podłoża i sposobu montażu, a dopiero potem od samego produktu. Ta sama taśma w wersji BASIC może bez problemu przeżyć kilka lat w jednym zakładzie i odchodzić po tygodniu w innym, bo w każdym z nich posadzka była w innym stanie, a aplikacja przebiegała inaczej. Zanim zdecydujesz, którą wersję zamówić, warto wiedzieć, co tak naprawdę wpływa na to, jak długo oznakowanie zostanie na miejscu.
Na większości tablic kartki trzymają się czterema magnesami. Cztery, bo przy trzech jeden róg się podwija. Ktoś przechodzi, zaczepia rękawem, magnes spada, kartka leci za nim. Ktoś inny przepisuje treść markerem suchościeralnym bezpośrednio na tablicę, żeby nie męczyć się z magnesami, ale potem nie można się rozczytać, treść się zmienia, a na przepisywanie kolejnych informacji trzeba poświęcić więcej czasu. Czasami kartki się laminuje lub przykleja taśmą. Każde stanowisko wypracowuje własną metodę i razem nie prowadzą do porządku.
Każda hala produkcyjna czy magazyn ma swoją niepisaną mapę. Stali pracownicy znają ją na pamięć. Wiedzą, którędy jeździ wózek widłowy, gdzie jest wyjście awaryjne, których miejsc unikać. Nowy pracownik wchodzi z zerową wiedzą o przestrzeni i musi odnaleźć się w niej samodzielnie, zanim zdąży poznać wszystkie zasady panujące w danej strefie.
Proces produkcyjny można prowadzić na wiele sposobów. Można podzielić pracę między wielu operatorów, z których każdy odpowiada za jeden etap. Można zorganizować przepływ liniowy. Można też sięgnąć po rozwiązania, które wywodzą się z systemu produkcyjnego Toyoty, jak chaku-chaku. Tym razem bierzemy tę metodę pod lupę, szczególnie pod kątem tego, czego wymaga od przestrzeni i organizacji stanowiska.
Kiedy na halę wchodzi nowy człowiek, każdy kierownik zmianowy musi gdzieś przechowywać informację o tym, co ten człowiek potrafi i czego jeszcze nie. Zazwyczaj to miejsce to własna głowa. Działa to do momentu, kiedy kierownik zmienia stanowisko, zachoruje albo po prostu zapomni.
Każda minuta postoju maszyny kosztuje. W zakładach produkcyjnych, gdzie zmiany asortymentu są częste, przezbrojenie to jeden z największych pożeraczy czasu. SMED, czyli metodologia skracania czasu przezbrojeń do poniżej dziesięciu minut, jest odpowiedzią na ten problem.
Porządek na hali nie zawsze wymaga reorganizacji procesów, nowych regałów ani tygodnia przestoju. Czasem wystarczy wyznaczyć miejsca dla rzeczy, które i tak już tam stoją.
