Tréning, egy 5S kampány, néhány új igazgatótanács a tervek szerint, és egy évvel később a gyártócsarnok szinte ugyanúgy néz ki, mint korábban. A Lean átalakulás egy másik utat feltételez: azzal a problémával kezdődik, amely a leginkább akadályozza a vállalatot, megváltoztatja a vezetési módszereket, és évekig folytatódik. A Leantrixszal együtt elmagyarázzuk, hogy mit is foglal magában ez az út, és hogyan biztosítható, hogy a változások a gyártócsarnokban is megmaradjanak.
Két nap, több mint 50 előadó és öt, egyszerre működő terem. Könnyű a Lean Summiton mindent meghallgatni két nap alatt, és visszatérni anélkül, hogy előre terveznéd, hol kezdd. Tanácsot adunk, hogyan készülj fel a 2027-es kiadásra, és mit tegyél a visszatérésed után, hogy a konferencia változásokat eredményezzen a vállalatodban.
A termelési jelentések mutatják a számokat. A Gemba Séta feltárja a valóságot. Ez az egyik alapvető lean menedzsment gyakorlat, amely magában foglalja, hogy a vezetők lemegynek a gyártósorra, és megfigyelik a folyamatot ott, ahol az ténylegesen történik, ahelyett, hogy az irodából származó adatokat elemeznének. Ez egy egyszerű ötlet, de a gyakorlatban olyan fegyelmet és készségeket igényel, amelyeket nem lehet egyik napról a másikra elsajátítani.
Az 5S az egyik legnépszerűbb munkahely-szervezési módszer. A legtöbb vállalat, amely bevezeti, megáll a negyedik S-nél. Az ötödik, az önfegyelem, a legnehezebb, és az egyetlen, amelyet nem lehet egyetlen cselekvéssel megvalósítani.
Egy gyártóüzemben vagy raktárban naponta több száz apró döntés születik. Hová helyezzünk el egy alkatrészt. Merre menjünk, hogy ne lépjünk a targonca elé. A készletszintek elfogadható határokon belül vannak? Ki melyik műszakban van ma? A gép a tervek szerint működik? Ezekhez a döntésekhez a legtöbb esetben nincs szükség jelentésre vagy megbeszélésre. Egy dologra van szükségük: gyors, világos információkra a megfelelő helyen.
Az autóipar könyörtelen. Az alkatrészeket tizedmilliméteres tűréshatárokkal gyártják, az összeszerelő sorokat másodpercre szinkronizálják, és a just-in-time szállítások elkerülhetetlenek. Ilyen környezetben a térbeli szerveződés minden elemének hibátlanul kell működnie, mert a rendezetlenség következményei azonnal érezhetők.
A lean bevezetés jellemzően képzéssel kezdődik. A csapat megtanulja a módszertant, megérti a pazarlást, és meglátja, hol lehet javítani a folyamatokat. Ezután visszatérnek a gyártócsarnokba, és ugyanazzal a térrel találkoznak, mint a képzés előtt. A szerszámok szanaszét hevernek, a zónák jelöletlenek, a folyamatok állapotával kapcsolatos információk pedig a műszakvezető fejében találhatók.
A tudás megvan, de a megvalósításának feltételei nincsenek meg.
A gyártási folyamat sokféleképpen lebonyolítható. A munka megosztható több operátor között, akik mindegyike egy adott lépésért felelős. Létrehozható egy lineáris folyamat. Alternatív megoldásként a Toyota gyártási rendszeréből származó megoldások, például a chaku-chaku is alkalmazhatók. Ezúttal közelebbről megvizsgáljuk ezt a módszert, különös tekintettel a tér- és munkaállomás-szervezési igényekre.
Amikor egy új ember érkezik a csapatba, minden műszakvezetőnek nyomon kell követnie, hogy mit tehet és mit nem. Ez általában a saját feje. Ez addig működik, amíg a vezető meg nem változtatja a pozícióját, meg nem betegszik, vagy egyszerűen elfelejti.
A gépek állásidejének minden perce pénzbe kerül. Azokban a gyártóüzemekben, ahol gyakori a termékcserék, az átállások jelentik az egyik legnagyobb időpocsékoló tényezőt. Az SMED, egy olyan módszertan, amely az átállási időket tíz perc alá csökkenti, megoldást kínál erre a problémára.
