Miben különbözik az átalakítás az eszközmegvalósítástól?

Az eszközök bevezetése általában a következő kérdéssel kezdődik: „Mit fogunk bevezetni?” Idén az 5S-t, jövőre az SMED-et, majd talán a TPM-et. Mindegyik eszköz jó, de ha olyat választunk, amelyik nem a vállalat legnagyobb problémáját kezeli, az csak marginális eredményeket hoz.

Képzeljen el egy olyan létesítményt, amely egy éve az 5S módszerrel szervezi meg az összes munkaállomását. A létesítmény sokkal jobban néz ki, de a megrendelések továbbra is késnek, mert minden egyetlen festőgépre vár. Az ügyfél szempontjából semmi sem változott.

A második különbség kevésbé látható, és a vezetőket érinti. David Mann, a „Creating a Lean Culture” (Lean kultúra létrehozása) című könyv szerzője becslése szerint az eszközök a sikeres átalakulás erőfeszítéseinek nagyjából 20%-át teszik ki. A fennmaradó 80% a vezetők mindennapi munka- és gondolkodásmódjának megváltoztatásából származik. Ez egy gyakorlati becslés, nem kutatási eredmény, de jól tükrözi az egyensúlyt. Egyetlen hétvége alatt új vonalakat lehet húzni a padlóra. Sokkal nehezebb rávenni egy műszakvezetőt, hogy naponta ellenőrizze, mindenki betartja-e azokat.

Öt kérdés, ami elindítja az átalakulást

Nincs egyetlen hivatalos recept a Lean átalakulásra. Különböző tanácsadó cégeknek megvannak a saját modelljeik. Jó viszonyítási alap azonban az American Lean Enterprise Institute modellje, amely öt kérdésre szűkíti le az átalakulást:

1. Milyen problémát akarunk megoldani? Vagy másképp fogalmazva: milyen értéket akarunk nyújtani az ügyfélnek, és mi akadályoz minket ebben?
2. Hogyan kell megváltoztatni magát a munkát, hogy megoldódjon ez a probléma?
3. Milyen készségekre van szükségük az embereknek ahhoz, hogy ezt a munkát elvégezzék és folyamatosan fejlődjenek?
4. Hogyan kell a vezetőknek dolgozniuk? Milyen gyakran látogatják a gyártócsarnokot, hogyan reagálnak a problémákra, és milyenek a teljesítményértékelések?
5. Milyen hiedelmek alapozzák meg mai működésünket, és melyeket kellene megváltoztatni?

A sorrend számít. A problémával kezdődik, és az eszközök csak a második kérdésben jelennek meg, mint a munka megváltoztatásának módja. Az utolsó három kérdés az emberekre és a vezetésre vonatkozik. Ezek határozzák meg, hogy a változás fennmarad-e.

Hogyan néz ez ki a gyakorlatban? A Leantrix modell

A Leantrix egy saját fejlesztésű modell , a LeanTrix Transformation Loop. segítségével vezeti az átalakításokat Ez hét lépésből áll , de könnyebb megérteni, ha három részre osztjuk.

Először is, diagnózis és döntés.

A csapat a vállalat teljesítményének korlátozó tényezőit keresi. A Leantrix a Korlátok Elméletét (TOC) alkalmazza, amely feltételezi, hogy egy teljes rendszer teljesítményét a leggyengébb láncszeme határozza meg. A vezetőség ezután kinevez egy személyt, aki felelős a változásért, döntéshozatali jogkörrel, valamint egy csapatot a különböző részlegekből. Egy-három éves célt határoznak meg, amelyet a vállalat által elérni kívánt eredményként írnak le.

Ezután rövid ciklusokban dolgozzon.

Egy nagy célkitűzést szakaszokra osztanak, amelyek mindegyike legfeljebb három hónapig tart. Ez a megközelítés a Toyota Katamódszertanából származik, amelyet Mike Rother írt le: a csapat meghatározza, hogy hol tart ma, és hol szeretnének lenni a szakasz végén, majd a gyakorlatban teszteli a későbbi ötleteket. Csak ezután választanak ki olyan eszközöket, mint a Lean, a TWI, a Six Sigma, a problémamegoldó módszerek vagy a digitalizáció. A választást az határozza meg, hogy mi akadályozza jelenleg a haladást.

Végül, az emberek és a konszolidáció.

A vállalat olyan emberekből álló csoportot épít, akik maguk is képesek változásokat vezetni. Ami működik, az válik a normává. A csapat kitűzi a következő célt, és megkezdi a következő ciklust.

A Leantrix szerint egy teljes program jellemzően egy-három évig tart, az egyes változási hullámok pedig három-hat hónapig tartanak. Példaként említik a Cooper Standarddal való együttműködésüket: nyolc év, 70 üzem négy kontinensen. A megoldásokat nem egyenként replikálták, hanem minden üzemhez igazították. A részletek a projekt leírásában.

Mi változik a vezetők munkájában?

Mivel a munka nagy része a menedzsmentet igényli, érdemes bemutatni, hogy ez hogyan néz ki nap mint nap. Az átalakuláson átesett vállalatok jellemzően ugyanazokat az elemeket ismétlik.

Fix napi beosztás a felügyelő számára. A műszakvezetőnek van egy nyilvántartása arról, hogy mit és mikor kell ellenőriznie. Például egy sorbejárás egy adott időpontban, egy igazgatósági áttekintés a csapattal, vagy egy megbeszélés az előző műszakban felmerült problémákról. Ez azt jelenti, hogy a felügyelő nem függ attól, hogy van-e ideje.

Rövid megbeszélések a táblánál. A csapat minden nap néhány percre összeül, állva, a táblánál a tervvel és a kivitelezéssel. Megbeszélik, hogy mi ment rosszul tegnap, és ki fogja orvosolni. A problémák még azelőtt felszínre kerülnek, mielőtt eszkalálódnának.

Jelenlét a színpadon. A felsővezetők rendszeresen részt vesznek ott, ahol értéket teremtenek. Tudjon meg többet erről a Gemba sétáról szóló cikkünkben .

A tábla egy gyakori munkaeszköz itt. A táblák tervezése során szerzett tapasztalataink szerint néhány szabályt követünk: Ott kell elhelyezni, ahol a csapat összegyűlik. Két-három méter távolságból is olvashatónak kell lennie, mert egy megbeszélés során senki sem áll az orral a táblához. És lehetővé kell tennie a tartalom gyors módosítását, mert a terv, az eredmények és a problémák listája naponta változik. Ha egy frissítés nyomtatást és laminálást igényel, azt senki sem teszi meg egy hét után. Az ilyen táblákra példákat mutatunk be a táblák csapatvezetésben való használatáról.

A csarnok minden ciklussal változik

Az átalakítás évekig tart, így a raktár egyszer sem változik. Az első ciklus után a szűk keresztmetszet előtti puffert áthelyezik. A második után a sor elrendezése megváltozik. A harmadik után a raktár új tárolórekeszt kap.

Ha az első ciklus után mindent véglegesen lefestenek, a padlót a második során csiszolni kell. Rosszabb a helyzet, ha a régi jelölések az újak mellett maradnak. Az alkalmazott ekkor két vonalat lát, és ki kell találnia, melyik érvényes.

Ezért érdemes a jelöléseket két csoportra osztani.

Ritkábban változó jelzések:

Közlekedési útvonalak, gyalogátkelőhelyek, egészségügyi és biztonsági jelzések, valamint evakuálási útvonalak. Ezek közül néhányat előírások írnak elő, és mindig olvashatónak kell lenniük. Ebben az esetben érdemes a lehető legerősebb festékbe vagy matricákba befektetni. Azonban elmondható, hogy ha az átalakítás megváltoztatja az anyagáramlást, a szállítási útvonalak is eltolódhatnak. A minimális szállítási útvonalszélességekről.

Könnyen cserélhető jelzések:

Tárolóhelyek, ütközők, eredményjelző táblák és utasítások az állomásokon. A padlóra ragasztható szalagok, a cserélhető betétekkel ellátott padlóablakok és a nyitható dokumentumkeretek itt a legmegfelelőbbek. Amikor az elrendezés megváltozik, egyszerűen ki kell cserélni a betétlapot, vagy újra kell ragasztani a szalagot ahelyett, hogy újra kellene kezdeni a folyamatot.

Egy másik dolog csak néhány ciklus után derül ki. Minden csapat bevezeti a saját jelöléseit. Az első sárga szalagot vásárol, a második egy kicsit más árnyalatot, a harmadik pedig kéket használ valamire, ami a szomszédos csarnokban mást jelent. Ezért érdemes már a kezdetektől fogva közös szabványt létrehozni a színekre, szimbólumokra és anyagokra vonatkozóan, valamint egy személyt kijelölni, aki betartatja azt. A " Hogyan tervezzünk koherens jelzőrendszert egy üzemben?"

Miért állnak le az átalakulások?

A leannel foglalkozó cikkek gyakran emlegetik azt az adatot, hogy az átalakulások 70%-a kudarccal végződik. Ezt a számot fenntartásokkal kell kezelni. Mark Graban, a lean könyvek szerzője, nyomon követte az eredetét, de nem talált megbízható kutatást. Az eredmény nagymértékben függ attól, hogy mit tekint valaki kudarcnak.

Ami még érdekesebb, az az, hogyan végződnek az átalakulások. Ritkán nyilvánít valaki kudarcot egy projektről. Inkább a változás csendben elhalványul: az igazgatósági ülések ritkábbak lesznek, az eredmények frissítése megszűnik, és az emberek nem jelentik a problémákat.

A szakemberek és a kutatók által leggyakrabban említett okok hasonlóak:

• a cég eszközöket vezet be, de nem változtatja meg a vezetési módszert, így a projekt befejezése után minden visszatér a régi szokásokhoz,
• a vezetők visszatérnek régi munkastílusukhoz, mert az évek során sikert hozott nekik, és senki sem erősíti meg az új viselkedési formákat,
• a változás egyetlen személytől függ, egy belső vezetőtől vagy egy külső tanácsadótól, és vele együtt eltűnik,
• A projektek nem kapcsolódnak a vállalat eredményeihez, így amikor először felmerülnek a problémák, a vezetőség feleslegesnek tartja azokat.

A mi szempontunkból az első jel nagyon egyszerű lehet. Ez egy tábla, amelyen két hétig ugyanaz a terv van kifüggesztve. Ha ilyen táblát látsz a létesítményedben, akkor nincs szükséged auditra ahhoz, hogy tudd, valami elromlott.

Hol kezdjem a Lean transzformációt?

A Leantrix egy vezetőséggel folytatott beszélgetéssel és egy egynapos audittal kezdi. Az eredmény egy pontosan meghatározott fókuszterület, amely valószínűleg korlátozza a vállalat teljesítményét, valamint egy javaslat a következő lépésekre. Csak ezután születik döntés arról, hogy megvalósítsák-e és hogyan az átalakítást.

Részünkről érdemes még egy dolgot megtenni a legelején: dokumentálni, hogy néz ki a létesítmény ma. A jelenlegi jelzésekről készült fotók és leírások egy év múlva hasznosak lesznek, amikor be szeretné mutatni a változásokat. Abban is segítenek, hogy eldöntse, mely jelzéseket tartsa meg az elkövetkező években, és melyeket kezeljen ideiglenesként. Az ilyen dokumentációkat vizuális irányítási audit.

Ki miben tud segíteni?

Lean átalakulás – GYIK

Miben különbözik a Lean transzformáció a Lean bevezetéstől?

A megvalósítás jellemzően kiválasztott eszközöket vagy egyetlen területet foglal magában. Az átalakulás az egész vállalatot felöleli: egy olyan problémával kezdődik, amely korlátozza a teljesítményét, megváltoztatja a vezetési módszereket, és a következő ciklusokban folytatódik.

Mennyi ideig tart egy Lean átalakulás?

Leantrix szerint a teljes program jellemzően egy-három évig tart, és három-hat hónapos változási hullámokból áll. A gyakorlatban az átalakulásnak nincs befejezési dátuma, mivel minden ciklus után új célt tűznek ki.

Vajon a Lean átalakulás minden vállalat számára hasznos?

A Leantrix ezt a programot közép- és nagyvállalatoknak szánja, ahol Lengyelországban hozzák meg a stratégiai és pénzügyi döntéseket. A kisebb vállalatok gyakran profitálnak a folyamataikra vagy egyetlen területre összpontosító projektekre összpontosító Lean Management képzésekből . A „ Hogyan válasszunk Lean képzést ” című cikkünkben már tárgyaltuk, hogyan válasszunk ilyen képzést .

Igaz, hogy a legtöbb Lean átalakulás kudarcot vall? Az olyan népszerű adatok, mint a 70%-os kudarc, nem rendelkeznek szilárd alapokkal. Köztudott azonban, hogy a változások leggyakrabban akkor kudarcot vallanak, ha egy vállalat az eszközöket a vezetési megközelítés megváltoztatása nélkül vezeti be.

Terveznek vállalatszintű változást?

Kezd azzal, hogy beszél a Leantrixszal, és elvégz egy auditot, hogy azonosítsa, mi korlátozza leginkább vállalata teljesítményét. Ahogy a változások elkezdődnek, segítünk megtervezni a cégjelzéseket és a kijelzőket, hogy lépést tartsanak a változásokkal.