Żaden kierownik nie jest w stanie zobaczyć wszystkiego. Operator, który przy tej samej maszynie spędza osiem godzin dziennie, widzi rzeczy, których nie widać z biura: drobne utrudnienia, powtarzające się problemy, miejsca, gdzie coś mogłoby działać lepiej. Zakład, który potrafi tę wiedzę zebrać i wykorzystać, doskonali się szybciej niż ten, który polega wyłącznie na pomysłach kierownictwa.
Wdrożenie lean zaczyna się zwykle od szkolenia. Zespół poznaje metodologię, rozumie marnotrawstwo, widzi, gdzie można poprawić przepływ. A potem wraca na halę i napotyka tę samą przestrzeń, co przed szkoleniem. Narzędzia leżą gdzie popadnie, strefy są nieoznaczone, informacja o statusie procesu mieszka w głowie kierownika zmiany.
Wiedza jest, ale warunki do jej stosowania nie.
Kiedy na halę wchodzi nowy człowiek, każdy kierownik zmianowy musi gdzieś przechowywać informację o tym, co ten człowiek potrafi i czego jeszcze nie. Zazwyczaj to miejsce to własna głowa. Działa to do momentu, kiedy kierownik zmienia stanowisko, zachoruje albo po prostu zapomni.
Marnotrawstwo czasu w organizacjach, zwłaszcza w firmach produkcyjnych, może poważnie wpłynąć na efektywność pracy. Analiza wyników badań pokazuje, że pracownicy średniego szczebla tracą przeciętnie aż 24% czasu na proste czynności, takie jak poszukiwanie dokumentacji czy przekazywanie zmiany. Jak zaradzić temu problemowi i zwiększyć efektywność pracy?
Kluczowym aspektem w każdym środowisku produkcyjnym, gdzie organizacja i efektywność muszą stać na najwyższym poziomie, są odpowiednie narzędzia pozwalające na utrzymanie płynności operacyjnej. Jednym z niepozornych, a jednocześnie bardzo popularnych narzędzi stosowanych w przemyśle, są tablice suchościeralne.
