Az 5S bevezetésének kulcsa nem a hibák elkerülése. Épp ellenkezőleg – az új megoldások bevezetése nyitottságot igényel azok elkövetésére. A hibák és a kudarcok a változás útjának velejárói. 

A leghatékonyabb szervezeteket a kudarcokra adott válaszuk jellemzi – nem a hibás személy keresésén alapul, hanem a teljes folyamat alapos elemzésén, a hibás elemek azonosításán és kijavításán, hogy elkerüljék ugyanazon hibák megismétlődését a jövőben. Japánul ezt hansei-nak hívják. 

A Toyotánál egy projekt sikeres befejezése után is tartanak hansei-kai-t – egy megbeszélést, hogy elemezzék azokat a pontokat, amelyek nem a tervek szerint alakultak.

Amint láthatod, a hibáidból való tanulás elengedhetetlen, de mindenképpen jobb mások hibáiból tanulni. Az alábbiakban leírunk néhány hibát, amit mi magunk is láttunk. Néhányat mi magunk is elkövettünk. Megosztjuk őket, hogy megakadályozzuk, hogy újra felfedezd őket.

Az 5S projektként való kezelése

Sok szervezetben az 5S bevezetésének kezdetén ambiciózus tervek, kíváncsiság és változás iránti vágy mutatkozik meg a különböző pozíciókban. A kezdeti változások láthatóak, az emberek elkötelezettek, de egy idő után az eredmények, amelyekre mindenki annyira büszke volt, eltűnnek. 

Amikor megkérdezik, hogy mi ment rosszul, a leggyakoribb válasz az ötödik S – az önfegyelem – félreértése, és az 5S-t egy elvégzendő feladatként kezelik, nem pedig a gondolkodásmód megváltoztatásának módjaként. Az 5S nem valami, amit „meg lehet csinálni”, ahogy a szervezeti kultúra megváltoztatása sem valami, amit egy hónap alatt el lehet érni. Az 5S nem egy projekt, aminek van eleje és vége. 

Hónapokba, néha akár évekbe is telhet kemény munka ahhoz, hogy változást érjünk el az alkalmazottak hozzáállásában. Amikor az 5S „meghal”, az leggyakrabban az önfegyelem hiánya miatt van.

Audit = önfegyelem

De hogy lehet ez az önfegyelem hiánya? Van egy auditrendszerünk!

Fel kell tennünk magunknak a kérdést, hogy vajon az időszakos auditok jelentik-e a legjobb megoldást. Mivel egy folyamatos változási folyamatról beszélünk, elérhető-e ez, ha hetente vagy havonta ellenőrizzük? 

Az önfegyelem nem alapulhat kizárólag az auditok rendszerén – folyamatos munkát igényel az egész csapattól. Beleneveli az alkalmazottakba azt az igényt, hogy azonnal reagáljanak a megfigyelt szabálytalanságokra. A ciklikus auditrendszer helyett, amely – ahogy a tapasztalatok mutatják – torzulásokhoz, hosszú távon pedig szükségtelen költségekhez és gyenge eredményekhez vezet, jobb eszköz a kamishibai tábla.

Vizsgáljuk meg a menedzsereket és a kultúraváltásra gyakorolt ​​hatásukat az 5S szellemében, összhangban a közmondással, miszerint „a hal fejtől rothad”.

Szemet hunyni a normától való apró eltérések felett.

Milyen gyakran reagálunk az elfogadott szabványoktól való eltérésekre, amikor egy gyártócsarnokban vagy irodában sétálunk? Sajnos nagyon gyakran, az aktuális feladatok rohanásában és az egyik megbeszélésről a másikra rohanásban, elveszítjük a környezetünket. Ez a reakcióhiány azonban hallgatólagos beleegyezésként értelmezhető az elfogadott szabályok és szabványok be nem tartásához. 

Ebben az esetben ugyanazokat a mechanizmusokat figyelhetjük meg, mint amelyeket Philip Zimbardo, a Stanford Egyetem professzora elemzett egy kísérletben. A kísérlet során azt figyelték meg, hogy a kisebb károkra adott válasz, vagy annak hiánya milyen hatással van a vandalizmus szintjére. A kísérlet következtetései azt mutatják, hogy a kisebb károkra adott válasz hiánya a gondatlanságot és a szabályok be nem tartását mutatja, ami viszont nagyobb károkhoz és a problémák eszkalálódásához vezet. 

Ha nem foglalkozunk a szabványok be nem tartásával, még jelentéktelen ügyekben sem, az annak bizonyítéka lesz, hogy elnézzük azok megsértését. Ez az elvek és szabványok iránti tisztelet csökkenéséhez vezet, ami kulcsfontosságú az 5S módszer szempontjából. Fontos, hogy ez nem csak magára az 5S-re vonatkozik. Ugyanez vonatkozik minden más alapelvre is, amelyet szervezetként be kívánunk tartani: a munkahelyi egészségvédelemtől és biztonságtól a munka szabványosításán át a vállalat jövőképének és küldetésének megvalósításáig. 

Felülről nem jön példa.

Albert Einstein azt mondta: „Ha a zsúfolt íróasztal a zsúfolt elme jele, akkor minek a jele egy üres íróasztal?” Ez egy gyakori érv a vezetőség részéről, amikor erre a problémára felhívják a figyelmüket. Azonban az alkalmazott szemszögéből, akinek meg kell változtatnia a szokásait, akinek szigorú rendet kell fenntartania, a helyzet egészen más. 

Egyrészt a vezetés a rend fontosságát közvetíti, de valami teljesen mást mutat. Ez a szavaink és viselkedésünk közötti eltérés bizalomhiányhoz vezet szavaink őszinteségében. Lehetetlen megváltoztatni egy szervezet kultúráját, ha nincs meg a csapatunk bizalma.

És mi a helyzet azzal a helyzettel, amikor a munkavállalók nem megfelelően/elégtelenül vesznek részt a szervezet működésének 5S szemszögből történő megváltoztatásában?

A munkavállalói elkötelezettség hiánya

Amikor úgy döntünk, hogy változtatásokat hajtunk végre az 5S-en belül, egy nagy csapatot vonunk be. Nemcsak azokat az embereket, akik nap mint nap egy adott pozícióban dolgoznak, hanem a feletteseiket és a támogató részlegeket is, élükön egy olyan személlyel, aki ismeri az 5S módszertant. 

Egy ilyen nagy csapatnál sajnos az adott pozícióban lévő személy hangja gyakran figyelmen kívül marad, vagy nem jut el a feletteseihez. Ez az alkalmazott azonban a munkanapjának nagy részét ebben a pozícióban fogja tölteni. Ideje nagy részében a vállalatnál végrehajtott változások értékelésével fog foglalkozni. 

Ezért fontos figyelmesen meghallgatni a javasolt megoldásokkal kapcsolatos megjegyzéseit és kritikáit. Ne feledje, hogy az 5S nem egy egyszeri erőfeszítés a tökéletes munkahely megteremtésére, hanem a folyamatos fejlődéshez vezető út. Fontosabb meggyőzni az alkalmazottakat a módszer használatáról, mint a lehető legtöbb változtatást megvalósítani. 

A felelősség átruházásának elmulasztása

Az 5S kezdeti bevezetése során gyakori hiba, hogy a változtatásokért való felelősséget olyan személyekre bízzák, akik 5S-szakértők, de nem a terület tulajdonosai. Tőlük várják el az eredményeket – a munkakultúra megváltozását. Hacsak ezek a személyek nem irányítják közvetlenül a területet és annak alkalmazottait, nincs beleszólásuk a tevékenységek prioritásának meghatározásába. Gyakran olyan helyzetekbe osztják be őket, ahol az 5S háttérbe szorul – „sürgős szállítmány”, „személyzethiány” stb. miatt. 

A siker eléréséhez az adott terület tulajdonosának kell felelősséget vállalnia a változásért, az 5S szakembernek pedig támogatást kell nyújtania. Csak akkor van esély a sikerre, ha a tulajdonos hisz a változásban és elkötelezett mellette.