5S to japońska metoda organizacji miejsca pracy, która składa się z pięciu kroków: segregacji, sortowania, sprzątania, standaryzacji i samodyscypliny. Metoda ta wywodzi się z japońskiego systemu produkcyjnego, znanego jako Toyota Production System. 5S jest wykorzystywane w celu poprawy efektywności i bezpieczeństwa w miejscu pracy.

Wdrażanie 5S może przynieść wiele korzyści przedsiębiorstwom, w tym zwiększenie produktywności, zmniejszenie kosztów, poprawę jakości produktów i usług, a także zwiększenie bezpieczeństwa pracowników poprzez eliminację niebezpiecznych warunków pracy.

5S składa się z kilku prostych kroków, które każdy pracownik może łatwo zrozumieć i zastosować w swoim miejscu pracy, dzięki czemu metoda ta jest łatwa we wdrożeniu i utrzymaniu. 5S może również pomóc w budowaniu kultury organizacyjnej, która skupia się na ciągłym doskonaleniu i poprawie jakości pracy.

Analiza „The 5 Whys” jest jednym z najpopularniejszych narzędzi służących do identyfikacji głównych przyczyn problemów w procesie produkcyjnym. Technika ta została opracowana przez Taiichi Ohno, pioniera metodyologii Lean Manufacturing w Toyota Motor Corporation. Główną ideą tej analizy jest zadawanie pytania „dlaczego” pięć razy, w celu odkrycia głównych źródeł problemów.

Gdy pojawia się jakiś problem, zamiast skupiać się na jego skutkach, analiza „The 5 Whys” koncentruje się na poszukiwaniu jego przyczyn. Pierwsze pytanie dotyczy bezpośredniej przyczyny problemu, a kolejne pytania skupiają się na odkrywaniu coraz głębszych przyczyn, aż do znalezienia korzenia problemu. Dzięki temu, po zidentyfikowaniu korzenia problemu, można skutecznie opracować i wdrożyć odpowiednie działania naprawcze.

Ważne jest, aby w czasie wykonywania analizy „The 5 Whys” pamiętać, że to procesy, a nie ludzie są winne problemów. Dlatego też, zamiast szukać winnych, należy skupić się na usprawnianiu procesów, co pozwoli na uniknięcie powtórzenia problemu w przyszłości.

Analiza „The 5 Whys” jest stosowana nie tylko w procesie produkcyjnym, ale również w innych dziedzinach, takich jak usługi, edukacja czy służba zdrowia. Może być również stosowana w różnych sytuacjach, takich jak awarie maszyn, problemy jakościowe, problemy związane z dostawami, a nawet w relacjach międzyludzkich, gdy chcemy zrozumieć przyczynę konfliktu czy błędu.

Action Plan jest to lista działań mająca na celu osiągnięcie konkretnego celu. Jasne zdefiniowanie kolejnych kroków postępowania pozwala na zachowanie odpowiedniego zaangażowania, śledzenia postępów, lepszą organizację oraz zarządzanie czasem i zasobami. Kluczowymi elementami planu działań są:

• Jasno określony cel
• Zadania/kroki do jego osiągnięcia
• Osoby odpowiedzialne za ich wykonanie
• Terminy na wykonanie zadań
• Zasoby wymagane do realizacji zadania (opcjonalnie)
• Sposób pomiaru postępu prac (opcjonalnie)
• Plan działań jest żyjącym dokumentem – nie należy bać się zmian i poprawek, jeżeli będzie tego wymagała sytuacja.

Andon to japońskie pojęcie oznaczające lampion lub światło.  W odniesieniu do procesów produkcyjnych jest to system sygnalizacji problemów: awarii, problemów jakościowych, logistycznych lub procesowych. Ma na celu poinformowanie wszystkich pracowników, gdzie właśnie wystąpiła niepożądana sytuacja. Dzięki temu możliwa jest szybka reakcja i zminimalizowanie strat.

Andon składa się z prostych elementów, takich jak kolorowe światła lub dźwiękowe sygnały uruchamiane przez pracownika, dzięki czemu jest łatwy w użyciu i zrozumieniu przez pracowników, a jego wdrożenie nie wymaga dużych nakładów. Wraz z rozwojem automatyki stosowane są bardziej zaawansowane rozwiązania, które wykorzystują odpowiednie oprogramowanie i urządzenia, aby automatycznie sygnalizować wystąpienie problemów.

Cellular Manufacturing to sposób organizacji procesu produkcyjnego, aby zapewnić ciągły przepływ. Zamiast wykonywać kolejne etapy procesu w partiach (podejście „pusty”), proces jest ustawiony tak, aby wykonać kolejne etapy przy zapewnieniu przepływu jednej sztuki („pull”). Jest to rozwiązanie, które świetnie sprawdza się w produkcji krótkich serii. W wyniku takiego podejścia znacząco zmniejsza się  ilość produkcji w toku, a co za tym idzie zapasy międzystanowiskowe.

W „gnieździe produkcyjnym” wszystkie operacje niezbędne do wytworzenia komponentu lub podzespołu są wykonywane w bliskiej odległości od siebie, co umożliwia szybką informację zwrotną między operatorami w przypadku problemów jakościowych i innych kwestii. Pracownicy są zazwyczaj szkoleni w różnych zadaniach i mogą wykonywać wiele zadań w razie potrzeby. Dzięki takiemu podejściu produkcja jest bardziej elastyczna, a pracownicy są w stanie dostosować swoje działania do bieżących potrzeb i zmieniających się warunków.

Chaku-chaku to metoda produkcji oparta na przepływie jednej sztuki, w której operator przechodzi od jednej maszyny do drugiej, biorąc część z poprzedniej operacji i umieszczając ją w następnej maszynie. Nazwa tej metody pochodzi z języka japońskiego i oznacza „ładowanie-ładowanie”.

Dzięki tej metodzie można zredukować czas przestoju maszyn i zwiększyć wydajność produkcji poprzez eliminację potrzeby przemieszczania części między maszynami za pomocą wózków lub innych urządzeń transportowych. Metoda Chaku-chaku jest jednym z elementów kultury organizacyjnej Lean Manufacturing, która stawia nacisk na ciągły przepływ produkcji i eliminację marnotrawstwa.

Ciągły przepływ i projektowanie komórek to rozwiązanie wad tradycyjnej produkcji seryjnej, takich jak duże ilości pracy w toku, długi czas przewożenia części, długie czasy realizacji i duże ryzyko wad. W przypadku ciągłego przepływu produkcji z zastosowaniem projektowania komórek, proces produkcji jest zoptymalizowany tak, aby zapobiegać opóźnieniom i zapasom, a jednocześnie pozwalać na elastyczne reagowanie na zmiany w popycie. Układy w kształcie litery „U” pozwalają na swobodne poruszanie się pracowników między różnymi stanowiskami produkcyjnymi, co zwiększa efektywność i umożliwia lepsze wykorzystanie zasobów.

Pracownicy, dzięki odpowiedniemu wyszkoleniu są w stanie elastycznie reagować na zmiany w produkcji i zapewnić jej płynność. Bliska odległość między pracownikami ułatwia również komunikację i umożliwia szybkie reagowanie na potrzeby produkcji oraz umożliwia szybką eliminację problemów jakościowych.

Ciągłe doskonalenie to działanie mające na celu usprawnianie i poprawę realizowanych procesów poprzez identyfikację problemów i eliminację ich przyczyn źródłowych. Jest oparte na drobnych, stopniowych ulepszeniach i bieżącej kontroli ich efektów, a nie dużej jednorazowej zmianie.

Czas cyklu czyli cycle time to czas rzeczywistego wykonania jednego cyklu sekwencji pracy, który składa się z czasu manualnego wykonywania zadania, czasu przemieszczania się oraz czasu oczekiwania. Optymalizacja „cycle time” jest ważnym narzędziem w ramach Lean Manufacturing, ponieważ pozwala na identyfikację obszarów wymagających ulepszeń i zwiększenie efektywności produkcji.

Error Proofing, znane również jako mistake proofing to technika stosowana w produkcji, której celem jest minimalizowanie ryzyka popełnienia błędów przez operatorów. Polega ona na zaprojektowaniu procesu produkcyjnego i narzędzi w taki sposób, żeby operatorzy nie mogli wykonać danej operacji w sposób nieprawidłowy lub niekompletny.

Technika ta składa się z trzech rodzajów działań:

1. Zapobieganie błędom poprzez projektowanie procesów, które uniemożliwiają lub utrudniają wykonywanie operacji w sposób nieprawidłowy. Przykłady to: wykorzystanie wmontowanych czujników do wykrywania niewłaściwej kolejności składania lub braku elementów, używanie kształtów elementów, które wykluczają nieprawidłowe ułożenie lub ustawienie czy stosowanie jednoznacznych instrukcji lub sygnałów.
2. Odkrywanie błędów poprzez kontrolowanie procesu, który pozwala na szybkie wykrywanie błędów i podejmowanie działań korygujących. Przykłady to: wykorzystanie systemów wizyjnych do monitorowania jakości, zastosowanie systemów alarmowych do sygnalizowania błędów lub wykorzystanie narzędzi diagnostycznych do szybkiej identyfikacji przyczyn problemów.
3. Zapobieganie dalszym błędom poprzez udoskonalanie procesów lub narzędzi, aby wykluczyć występowanie błędów w przyszłości. Przykłady to: wprowadzenie zmian w procesach produkcyjnych, aby wykluczyć możliwość popełnienia błędów lub ulepszanie narzędzi, aby zwiększyć ich niezawodność i precyzję.

Error Proofing jest jedną z kluczowych metod Lean Manufacturing, która poprzez zmniejszenie ilości wadliwych produktów wpływa na poprawę jakości i zwiększenie wydajności procesów produkcyjnych.

Flow to pojęcie odnoszące się do ciągłego przepływu pracy, materiałów lub informacji w procesach produkcyjnych i usługowych. Flow jest jednym z kluczowych elementów filozofii Lean wywodzącej się z japońskiego systemu produkcyjnego, znanego jako Toyota Production System. Celem przepływu jest minimalizacja marnotrawstwa i poprawa efektywności oraz eliminacja przestojów.

Efektami Flow są:

• zwiększenie płynności procesów,
• poprawa jakości produktów i usług,
• zmniejszenie kosztów produkcji
• skrócenie czasu dostawy.

Wdrażanie Flow wymaga dogłębnej analizy procesów i usunięcia barier między poszczególnymi etapami produkcji. Aby osiągnąć Flow, konieczne jest zidentyfikowanie, analiza i usunięcie wszelkich czynników, które mogą powodować przestoje, opóźnienia czy przeciążenia w procesie produkcyjnym. Należy zapewnić, że wszystkie operacje są dobrze zsynchronizowane i przeprowadzane w odpowiedniej kolejności, bez tworzenia zatorów.

Przykładowymi narzędziami wykorzystywanymi w Flow są poka-yoke (proste urządzenia zapobiegające błędom w procesie produkcyjnym), just-in-time (systemy dostarczania materiałów w punkcie wykorzystania) oraz kanban (metoda kontroli przepływu materiałów w procesie produkcyjnym).

Heijunka to japońskie pojęcie, które odnosi się do metody równoważenia produkcji. Heijunka jest jednym z kluczowych elementów japońskiego systemu produkcyjnego, znanego jako Toyota Production System. Heijunka jest wykorzystywana w celu minimalizacji marnotrawstwa i poprawy efektywności procesów produkcyjnych poprzez równomierne rozłożenie produkcji na poszczególne dni, tygodnie lub miesiące. Wdrażanie Heijunka pozwala na elastyczne dostosowanie produkcji do zmieniających się potrzeb klientów, jednocześnie minimalizując nadmiar produkcji lub niedobory.

Przykładowymi narzędziami wykorzystywanymi w Heijunka są planowanie harmonogramów produkcji, ustalanie równomiernych kroków produkcyjnych oraz wdrożenie elastycznych systemów produkcyjnych. Wdrażanie Heijunka może przynieść wiele korzyści przedsiębiorstwom, w tym zwiększenie wydajności, poprawę jakości produktów i usług, zmniejszenie kosztów produkcji, a także zwiększenie satysfakcji klientów poprzez elastyczne dostosowanie produkcji do ich potrzeb.

Hoshin Kanri to japońska metoda zarządzania strategicznego, która ma na celu wyznaczenie i realizację długoterminowych celów przedsiębiorstwa poprzez wdrożenie skoordynowanych działań na wszystkich poziomach organizacji. Hoshin Kanri wywodzi się z japońskiego systemu produkcyjnego, szczególnie z firmy Toyota.

Metoda ta opiera się na pięciu krokach, w tym określeniu celów strategicznych, opracowaniu planów działania, wdrożeniu działań, monitorowaniu postępów i wprowadzaniu poprawek. Hoshin Kanri wykorzystuje również narzędzia takie jak Matryca Hoshin, Mapa Kierunków, Analiza SWOT i Benchmarking.

Wdrożenie Hoshin Kanri może przynieść wiele korzyści przedsiębiorstwom, w tym lepszą koordynację działań, poprawę komunikacji, skrócenie czasu reakcji na zmiany na rynku, zwiększenie innowacyjności, poprawę jakości produktów i usług oraz zwiększenie zaangażowania pracowników w realizację celów organizacji.

Diagram Ishikawy, znany również jako „diagram przyczyn i skutków” lub „diagram ryby”, to narzędzie wykorzystywane w zarządzaniu jakością do identyfikacji i analizy przyczyn problemów. Nazwa pochodzi od japońskiego inżyniera Kaoru Ishikawy, który wprowadził to narzędzie jako część podejścia do doskonalenia jakości w przedsiębiorstwach.

Diagram Ishikawy jest graficznym narzędziem, które pomaga zespołom analizować różne czynniki, które mogą przyczyniać się do danego problemu. Wygląda jak ryba, gdzie główna linia reprezentuje problem, a odgałęzienia to różne kategorie możliwych przyczyn. Typowe kategorie obejmują ludzi, procesy, sprzęt, materiały, metody i środowisko.

Tworzenie diagramu Ishikawy zazwyczaj obejmuje zbieranie informacji od zespołu lub pracowników zaangażowanych w dany proces. Następnie przyczyny są grupowane według kategorii, co pomaga zidentyfikować główne obszary, które warto bliżej zbadać.

Diagram Ishikawy jest użyteczny nie tylko do identyfikacji przyczyn problemów, ale także do zrozumienia złożoności sytuacji i angażowania zespołu w proces rozwiązywania problemów. To narzędzie jest często wykorzystywane w ramach podejścia do doskonalenia jakości, takiego jak Total Quality Management (TQM).

Kanban to japońskie słowo oznaczające „widoczną kartę” lub „widoczną tablicę”. Jest to system zarządzania produkcją, który wykorzystuje karty kanban do kontrolowania przepływu materiałów, produktów lub zadań. System ten został opracowany w latach 40. XX wieku w japońskiej firmie Toyota przez Taiichi Ohno, jako część filozofii Lean Manufacturing.

Karty kanban zawierają informacje o produktach lub zadaniach, takie jak nazwa produktu, ilość, poziom zapasów i miejsce docelowe. Kiedy dana część lub zadanie zostanie wykonane, karta kanban jest zwracana do punktu wyjścia, co sygnalizuje potrzebę produkcji kolejnej partii produktu lub wykonywania kolejnych zadań.

Kanban umożliwia zarządzanie produkcją na bieżąco, minimalizuje ilość zapasów, poprawia jakość produktów i skraca czas cyklu produkcji. Wdrożenie systemu kanban może przynieść przedsiębiorstwom wiele korzyści, w tym zwiększenie efektywności i wydajności produkcji, minimalizację kosztów i zapasów, poprawę jakości i skrócenie czasu oczekiwania na dostawę produktów lub wykonanie zadań.

Tablica Kanban, znana również jako Kanban board, to narzędzie wizualne wykorzystywane do zarządzania przepływem pracy w systemie Kanban. Jest to fizyczna lub cyfrowa tablica, na której przedstawione są etapy procesu oraz zadania do wykonania.

Typowy Kanban board składa się z kolumn reprezentujących różne etapy produkcji lub pracy. Każda kolumna może mieć tytuł odpowiadający konkretnej fazie procesu. Na tablicy umieszcza się karteczki Kanban, które reprezentują konkretne zadania, projekty, lub elementy pracy.

Kanban board dostarcza wizualnej reprezentacji całego procesu, umożliwiając zespołowi łatwe śledzenie postępu, identyfikowanie zatorów, a także dostosowywanie priorytetów. Działa także jako narzędzie komunikacji w zespole, umożliwiając szybkie zrozumienie, na jakim etapie znajdują się zadania i co jest aktualnie priorytetem. Wspomaga to również podejście „pull”, gdzie zadania są pobierane na podstawie realnego zapotrzebowania i dostępności zasobów.

„Muda” to japońskie słowo oznaczające „marnotrawstwo” lub „stratę”. W kontekście filozofii lean manufacturing, termin ten odnosi się do wszelkich działań, które nie dodają wartości do produktu końcowego z perspektywy klienta. Celem filozofii lean jest eliminacja marnotrawstwa, aby zwiększyć efektywność produkcji i dostarczyć klientom produkty o jak najwyższej wartości.

Istnieje siedem rodzajów marnotrawstwa, znanych jako „siedem strat” (Seven Wastes), które zostały zidentyfikowane w kontekście lean manufacturing. Są to:

1. Nadprodukcja (Overproduction): Produkowanie więcej niż jest aktualnie potrzebne lub przed czasem.
2. Czekanie (Waiting): Bezczynne oczekiwanie na kolejne etapy produkcji, materiały lub informacje.
3. Transport: Zbyt dużo przemieszczania produktów między różnymi miejscami, co może prowadzić do strat czasu i energii.
4. Zbędne przetwarzanie (Overprocessing): Wykonywanie więcej prac lub bardziej skomplikowanych prac niż to jest wymagane.
5. Zapasy (Inventory): Nadmierny magazyn materiałów lub produktów, co generuje koszty utrzymania zapasów.
6. Ruch (Motion): Niepotrzebne ruchy pracowników lub maszyn, które nie dodają wartości.
7. Braki, błędy (Defects): Produkcja wadliwych produktów, co wymaga naprawy lub ponownego przetwarzania.

Eliminacja marnotrawstwa ma na celu zwiększenie efektywności, redukcję kosztów produkcji i dostarczanie klientom produktów o wysokiej jakości. Filozofia lean skupia się na ciągłym doskonaleniu procesów, eliminując wszystkie formy strat, aby osiągnąć bardziej efektywny i zwinny system produkcji.

Poka-yoke to japońskie pojęcie oznaczające „zapobieganie pomyłkom”. Zostało zapoczątkowane w Japonii, w zakładach produkcyjnych Toyoty w odpowiedzi na zbyt dużą liczbę błędów w procesie. Poka-yoke polega na projektowaniu procesów, narzędzi i maszyn w taki sposób, aby uniemożliwić popełnienie błędu. W ten sposób przyczynia się do zwiększenia jakości produktów oraz zmniejszenia kosztów związanych z naprawami i reklamacjami.

Poka-yoke może być wykorzystywane w różnych branżach i procesach, zarówno w produkcji jak i w usługach. Prostym przykładem może być kształt kart SIM w telefonie czy złączy HDMI – nie jest możliwe montaż w innej orientacji niż poprawna.

Korzyści wynikające z wdrożenia poka-yoke to między innymi poprawa jakości produktów, zwiększenie wydajności procesów oraz zmniejszenie kosztów związanych z naprawami i reklamacjami.

SMED (Single Minute Exchange of Die) to metoda mająca na celu zmniejszanie czasu potrzebnego na przezbrojenie maszyny lub linii produkcyjnej. Autor – Shigeo Shingo, metody stwierdzili, że możliwa jest redukcja tego czasu do wartości jednocyfrowej (poniżej 10 minut).

Działania w ramach SMED można dzieli się na 4 etapy. Na początku wymagana jest szczegółowa analiza stanu obecnego, czyli przeprowadzenie obserwacji, nagranie filmu z całego przezbrojenia oraz wywiad z pracownikami. W kolejnej fazie należy podzielić wszystkie czynności na wewnętrzne i zewnętrzne oraz odpowiednio ułożyć proces. Czynności zewnętrzne to takie, które mogą być wykonane podczas pracy maszyny, natomiast wewnętrzne wymagają, by maszyna była zatrzymana. Następny etap to „transformacja przezbrojeń” polegająca na przeorganizowaniu czynności wewnętrznych na zewnętrzne. Ostatnim etapem jest usprawnianie przezbrojeń – optymalizacja czynności i redukcja czasu.

Kluczowe korzyści z zastosowania SMED to zmniejszenie kosztów produkcji oraz możliwość pracy z mniejszymi partiami produkcyjnymi. Dzięki temu znacząco wzrasta elastyczność. Ustandaryzowanie parametrów w ramach warsztatów pozwoli także na zmniejszenie odpadów w trakcie rozruchu. Dodatkową i bardzo istotną korzyścią będzie także wzrost bezpieczeństwa oraz zwiększenie świadomości pracowników na temat realizowanych procesów.

Takt Time to teoretyczny czas, co jaki finalny produkt powinien opuszczać linię produkcyjną, by zaspokoić oczekiwania rynku. W celu wyliczenia czasu taktu należy podzielić dostępny czas przez popyt rynkowy w danym okresie czasu.

Parametr ten jest kluczowy, by porównać go z rzeczywistym czasem cyklu i analizować zdolności produkcyjne. Świadomość tego czy jesteśmy w stanie produkować zgodnie z oczekiwaniami pozwoli na znalezienie wąskich gardeł i podjęcie lepszych decyzji odnośnie optymalizacji procesów wewnątrz organizacji. Właśnie dlatego wyliczenie czasu cyklu jest jednym z pierwszych kroków, które są wykonywane podczas mapowania strumienia wartości (VSM).

TPM (całkowite utrzymanie ruchu) to system zarządzania utrzymaniem ruchu maszyn, który ma na celu zapobieganie awariom i zwiększanie wydajności. TPM wywodzi się z japońskiej filozofii Lean Manufacturing i zakłada, że utrzymanie maszyn w dobrej kondycji jest kluczowe dla osiągnięcia wysokiej wydajności i jakości.

Wdrażanie TPM wymaga łączenia wiedzy pracowników różnych dziedzin, takich jak produkcja, utrzymanie ruchu i inżynieria. TPM obejmuje cały cykl życia maszyny, od projektowania po wycofanie z użytku, a jego cele to między innymi: minimalizacja awarii, skrócenie czasów przestoju, zmniejszenie kosztów utrzymania, zwiększenie wydajności i poprawa jakości.

Value Stream Mapping to narzędzie służące do wizualizacji procesów zachodzących w firmie, począwszy od momentu zakupu surowców, poprzez ich przetwarzanie, aż do dostarczenia gotowego produktu lub usługi do klienta. Przedstawienie procesów w formie mapy wraz ze szczegółowymi danymi pozwala przede wszystkim na identyfikację ograniczeń w całym strumieniu – czyli wąskich gardeł (ang. „bottleneck”).

Ponadto na podstawie zgromadzonych tam danych możemy wyliczyć całkowity czas przejścia (ang. „lead time”) oraz porównać go z czasem operacji dodających wartość w procesie (ang. „value added”). Po szczegółowej analizie tak przygotowanej mapy dużo prościej zająć się eliminacją niedoskonałości procesów, eliminacją marnotrawstwa i wyszczuplaniem poszczególnych procesów. Narzędzie to jest stosowane w firmach, w których wdrażana jest koncepcja szczupłego zarządzania.